2010年是中國進入新一輪發(fā)展的開啟之年�！笆晃濉币�(guī)劃將在2010年結(jié)束，“十二五”規(guī)劃將于2011年啟動。剛剛公布的“十二五”規(guī)劃建議提出，要把握好在全球經(jīng)濟分工中的新定位，積極創(chuàng)造參與國際經(jīng)濟合作和競爭新優(yōu)勢。
作為經(jīng)濟的重要支柱，企業(yè)的良性發(fā)展是推動中國經(jīng)濟成功轉(zhuǎn)型的核心。什么樣的企業(yè)在新的市場環(huán)境下更具競爭力？什么樣的企業(yè)才能在新一輪的市場中勝出？
《2010中國企業(yè)競爭力報告》對中國上市公司的競爭力變化趨勢進行了跟蹤監(jiān)測，為未來中國企業(yè)如何面臨新形勢的嚴峻考驗提供參考。
中國企業(yè)競爭力年會將于2010年11月24日在北京舉行，年會由中國經(jīng)營報社和中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟研究所共同主辦，屆時將發(fā)布《2010中國企業(yè)競爭力報告》。該報告依據(jù)“中國企業(yè)競爭力監(jiān)測系統(tǒng)”——CBCM(ChinaBusinessCompetitivenessMonitor)系統(tǒng)監(jiān)測結(jié)果，盤點了中國企業(yè)的綜合競爭力，并分析和預(yù)測了中國企業(yè)競爭力的新趨勢。CBCM監(jiān)測系統(tǒng)由中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟研究所所長、中國經(jīng)營報社社長金碚帶領(lǐng)的競爭力研究團隊，在《競爭力經(jīng)濟學(xué)》的理論基礎(chǔ)上，與《中國經(jīng)營報》共同研發(fā)。從2002年年底開始，CBCM監(jiān)測系統(tǒng)連續(xù)對國內(nèi)1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在華企業(yè)品牌進行了競爭力監(jiān)測。目前《中國企業(yè)競爭力報告》已連續(xù)八年發(fā)布，以此為基礎(chǔ)的“中國經(jīng)營報企業(yè)競爭力年會”已經(jīng)成功舉辦了八屆。
經(jīng)歷了30多年的靠廉價勞力、低價競爭、粗放經(jīng)營、環(huán)境代價換來高速發(fā)展的時代已一去不復(fù)返，中國企業(yè)已經(jīng)到了高成本、低利潤、殘酷競爭的時代，到了追求企業(yè)持續(xù)競爭力的時代，這就要求我們重新思考企業(yè)生存與發(fā)展的意義。本屆年會的主題是“境界為上”。把企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)的境界作為關(guān)注的重點，揭示和發(fā)現(xiàn)我們這個時代商業(yè)成功之道，探究商業(yè)終極不敗之境界。
在中國企業(yè)發(fā)展步入新的拐點時，中國企業(yè)有著怎樣的競爭力提升實踐？本報將開辟專版，系列報道在新形勢下實現(xiàn)高速持續(xù)發(fā)展的高競爭力企業(yè)。三一重工、金風(fēng)科技、上海汽車是我們在眾多的企業(yè)中篩選出的樣本企業(yè)。在工程機械行業(yè)，無論是從技術(shù)創(chuàng)新還是市場份額、國際化影響力等方面來說，三一重工顯然已經(jīng)成為中國制造的標桿。三一重工通過自主型技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)與制造所形成的核心競爭力，一方面爭取了自己的市場份額，另一方面又小心翼翼地維護著目前的價格體系，不至于跌入到價格戰(zhàn)的深谷里。
當智利礦難中33名礦工升井的畫面，出現(xiàn)在長沙的三一重工股份有限公司(以下簡稱“三一重工”)廠區(qū)食堂里的電視屏幕上時，人群里頓時響起了熱烈的掌聲。這些掌聲一方面是給那些創(chuàng)造生命奇跡的礦工們，另一方面則是給那架解救礦工的巨型履帶起重機。
這個有“神州第一吊”之稱的SCC4000型履帶起重機，是出自三一重工的“中國制造”。
16年前，外有卡特彼勒、施維茵、小松等占據(jù)90%市場份額的外資巨頭，內(nèi)有徐工集團、柳工、廈工等占有市場一席之地的大型國企。民企出身的三一重工正是在這樣的環(huán)境下從零開始了崛起之路。
2009年，三一重工已經(jīng)成為全球最大的混凝土機械制造基地，并占有57%的中國國內(nèi)市場份額，實現(xiàn)了進口替代，成為中國工程機械行業(yè)里利潤最高、市值首家過千億元規(guī)模的上市公司。
三一重工為自己2012年制定的戰(zhàn)略增長目標是：銷售額達到1000億元，跨入世界500強。
而三一集團創(chuàng)始人、公司董事長梁穩(wěn)根眼中的核心競爭力無非是老三樣兒：研發(fā)、服務(wù)和制造。更為具體的落實到企業(yè)，擺脫“技術(shù)恐懼癥”和“路徑依賴”，開創(chuàng)縫隙市場生存模式；遠離價格戰(zhàn)，以綜合成本制勝，實現(xiàn)客戶價值超越；實施走出去戰(zhàn)略。這些正是三一重工的核心競爭力所在。
縫隙市場生存
路徑選擇：擺脫“技術(shù)恐懼癥”和“路徑依賴”，打破技術(shù)壁壘，研發(fā)替代進口產(chǎn)品
——三一重工每年從銷售收入里提取5%~7%的比例，投入到研發(fā)當中去�！白鳛榧兪袌鲅y(tǒng)的三一重工，一開始提出的口號就是'替代進口’，但替代進口不是從打價格戰(zhàn)開始，而是通過自我的技術(shù)創(chuàng)新來打破國際技術(shù)壁壘�！�
每個工作日的早晨7點，梁穩(wěn)根就會和三一重工的董事會成員一起，邊吃早餐邊開會，這個習(xí)慣一保持就是二十來年。
“一方面是匯報工作，另外公司的日常工作決策大都是在這個時候產(chǎn)生的。”趙想章，三一集團副總裁，這個2000年才空降到三一重工的高管已經(jīng)習(xí)慣了這樣的早起生活。他說高管們每周還會對大宗商品、匯率等進行分析；會議上，董事們可以以各種方式爭吵、質(zhì)疑，每個人都冒汗，誰都可以打斷梁穩(wěn)根的講話。
但是有一樣不爭吵，這就是每年從銷售收入里提取5%~7%的比例，投入到研發(fā)當中去�！白鳛榧兪袌鲅y(tǒng)的三一重工，一開始提出的口號就是'替代進口’，但替代進口不是從打價格戰(zhàn)開始，而是通過自我的技術(shù)創(chuàng)新來打破國際技術(shù)壁壘�！壁w想章說。
1994年，當三一重工初探工程機械行業(yè)時，工程機械行業(yè)的發(fā)展路徑無非是以下兩種：一種是斥巨資引進跨國公司和國內(nèi)企業(yè)的技術(shù)，走引進、消化、吸收的路子；另一種是與國外企業(yè)合資，以市場換技術(shù)。這樣的模式和當初中國家電行業(yè)的路徑選擇如出一轍�！爸钡浆F(xiàn)在，缺乏關(guān)鍵零件的核心技術(shù)仍然成為家電行業(yè)的掣肘�！壁w想章評價說。
對于三一重工而言，這兩條路都走不通：如果購買技術(shù)，一是缺乏資金，二是歐美行業(yè)巨頭對輸出技術(shù)設(shè)置了壁壘；如果走合資之路，民企根本就入不了國外企業(yè)的“法眼”。而在當時的工程機械市場，要么是價格高、品質(zhì)好的國外產(chǎn)品，要么是質(zhì)量次、價格低、缺乏核心技術(shù)的國內(nèi)產(chǎn)品。因此從客觀上來說，確實存在著一個品質(zhì)好、擁有核心技術(shù)、價格適中的縫隙市場。但是，當時國內(nèi)的企業(yè)都認為國外品牌是不可逾越的，工程機械的核心技術(shù)難以超越。
在三一重工人看來，三一重工沒有一般中國企業(yè)那種嚴重的“技術(shù)恐懼癥”和“路徑依賴”。所謂“技術(shù)恐懼癥”是指，總認為外國人搞科技創(chuàng)新很厲害，而中國人不行。而“路徑依賴”則是指，總希望沿著“引進——消化——吸收——再創(chuàng)新”的軌跡往前走，不愿突破。
那么，對于從零開始進入工程機械行業(yè)的三一重工來說，應(yīng)該有什么樣的路徑選擇呢？在三一重工發(fā)展的歷程中，梁穩(wěn)根的創(chuàng)業(yè)團隊選擇的，不是從國外引進或國內(nèi)科研院所去淘重要且關(guān)鍵的專利技術(shù)，而是引入雖是外行卻同是研究院所出身的液壓專家易小剛領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)團隊，以及這個團隊所倡導(dǎo)的“拋棄它、忘卻它”的創(chuàng)新思想。
那是1995年，還在北京自動化研究所工作的易小剛，經(jīng)過老鄉(xiāng)梁穩(wěn)根的動員，以技術(shù)合作者的身份加入三一重工。從沒有接觸過混凝土拖泵的易小剛發(fā)現(xiàn)，混凝土拖泵的高低壓切換要靠接不同的管子，他設(shè)計了一個可以旋轉(zhuǎn)90度的閥門，進行切換。這個閥門成為三一重工的第一個專利，當時也正是梁穩(wěn)根力排眾議將這項專利使用在工程機械上，邁出了替代進口的第一步。
敢于技術(shù)創(chuàng)新是三一重工成功的基因，而擁有核心技術(shù)人才，是三一重工實現(xiàn)成長的關(guān)鍵因素。對此，趙想章解釋為三一重工的“天然優(yōu)勢”：第一，中國有大批機械相關(guān)專業(yè)人才，比如引入易小剛，他在三一重工日后的發(fā)展歷程中充當了技術(shù)的急先鋒和開拓者；第二，正因為對工程機械技術(shù)一知半解，不知道該行業(yè)有很高的技術(shù)門檻，所以敢于創(chuàng)新，敢于打破引進、消化、吸收的“路徑依賴癥”。中聯(lián)重科的董事長詹純新曾這樣評價三一重工，“三一重工為什么能實現(xiàn)突破，就是因為梁穩(wěn)根不懂工程技術(shù)，無知者無畏。”
“迄今為止，三一重工的研發(fā)人才成本都要遠遠低于歐美和日韓，勞動力成本占生產(chǎn)成本才5%，而歐美是25%~30%�！壁w想章告訴《中國經(jīng)營報》記者，三一重工高素質(zhì)的研發(fā)隊伍，加上每年5%~7%銷售收入的投入，使得三一重工能夠放開手腳，大力開發(fā)技術(shù)壁壘高、市場競爭弱、具備高可靠性的高品質(zhì)產(chǎn)品，實現(xiàn)進口產(chǎn)品替代。
趙想章回憶說，從2002年起，三一重工混凝土機械市場占有率穩(wěn)居國內(nèi)第一，到2005年已超過50%，成為國內(nèi)第一品牌，改變了原來國內(nèi)市場85%的混凝土拖泵及95%的泵車依靠進口的局面。此后，三一重工實施了各個擊破的技術(shù)策略，逐漸把“打靶”箭頭指向挖掘機、履帶起重機、混凝土攪拌運輸車等工程機械的主流產(chǎn)品領(lǐng)域。
客戶價值超越
路徑選擇：從“保姆式”向“管家式”轉(zhuǎn)變，綜合成本制勝
——“購買設(shè)備時必須考慮綜合成本，而不是單位成本�！睂O昌波表示，三一重工的價格相對其他企業(yè)的要高一些，但和同行業(yè)產(chǎn)品的比較，三一重工的后期綜合成本要低得多。
在湖南瑞豐混凝土有限公司老板孫昌波看來，他6年前的選擇是正確的。
當時，孫昌波剛剛進入混凝土行業(yè)，為長沙周邊的住宅樓、橋梁公路等提供混凝土。但對于混凝土這種“現(xiàn)產(chǎn)現(xiàn)銷”的特殊產(chǎn)品，選擇什么品牌的混凝土設(shè)備至關(guān)重要�！百徺I設(shè)備時必須考慮綜合成本，而不是單位成本�！睂O昌波表示，這是三個方面的綜合效果：第一是設(shè)備的質(zhì)量；第二是售后服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)支撐；第三是價格。
2006年，長沙市場上還有中聯(lián)重科、南方路機、河南力拓等多家混凝土設(shè)備制造商，市場競爭激烈。但考慮到售后問題，孫昌波最終選擇了三一重工的產(chǎn)品，第一批設(shè)備總價就高達1900萬元。“這個價格相對其他企業(yè)的要高一些，但6年來的合作表明，三一重工的后期綜合成本要低得多�！睂O昌波通過和同行業(yè)產(chǎn)品的比較，感覺當初的決定是正確的。
業(yè)內(nèi)分析數(shù)據(jù)顯示，目前三一重工和中聯(lián)重科在湖南混凝土設(shè)備市場的占有率在80%以上，而三一重工是中聯(lián)重科的一倍。其他早些時候進入湖南市場的企業(yè)如南方路機等，均因為售后服務(wù)問題，不得不退出湖南市場。
眾所周知，重型機械產(chǎn)業(yè)中，機器停工意味著巨大的損失，因此，維修服務(wù)的快慢直接影響用戶的經(jīng)濟效益。國外產(chǎn)品的技術(shù)雖然比國內(nèi)先進，質(zhì)量較好，有實力的客戶會首選國外品牌，但客戶對國外品牌的服務(wù)能否及時并不放心，因為國外品牌的服務(wù)一般由經(jīng)銷商提供，但國內(nèi)經(jīng)銷商體系還不完備，經(jīng)銷商實力往往難以達到客戶需要。
在售后服務(wù)上，工程機械行業(yè)通行的做法是給每臺賣出去的機器指定責任工程師，一旦出問題，客戶給責任工程師打電話，由他負責解決。但這個售后服務(wù)流程難以在時間上得到保證，因為工程機械的產(chǎn)品個性化零組件太多，工程師通常要到現(xiàn)場把機器拆開才知道怎么處理，然后再通知公司或供應(yīng)商備貨，空運至現(xiàn)場。
三一重工最初也是采用這種服務(wù)流程，但是為了保證客戶滿意度，他們通常在附近的服務(wù)網(wǎng)點準備兩輛同類機器，一旦出現(xiàn)問題就先行替換。這種策略使得三一重工在工程機械行業(yè)贏得了很好的口碑，市場占有率迅速提升。
“您的拖泵車油溫、轉(zhuǎn)速指標正常，請放心使用�！痹谌恢毓らL沙基地的控制中心，工作人員將這條指令很快發(fā)送到了北京亦莊某建設(shè)工地的設(shè)備上。這樣的遠程診斷，通常能解決60%以上的客戶設(shè)備故障，并大大減少了服務(wù)工程師消耗在服務(wù)途中的時間，快速響應(yīng)與滿足客戶的服務(wù)需求。
2007年，三一重工推出中國工程機械行業(yè)第一個“企業(yè)控制中心”——ECC(enterprisecontrolcenter)系統(tǒng)，在每臺售出設(shè)備上裝置智能終端，將設(shè)備的狀態(tài)隨時反饋到監(jiān)控中心。這樣，無論客戶設(shè)備在哪里，控制中心所采用的GPS定位系統(tǒng)都可以迅速定位國內(nèi)外銷售的每一臺產(chǎn)品的具體位置和運行狀況，并可遠程診斷，就近派工，有效降低服務(wù)成本。
不僅如此，除了遠程控制系統(tǒng)，三一重工通過各地辦事處實現(xiàn)了“天、地、人”合一的服務(wù)。作為三一重工在湖南、江西兩地挖掘機代理商的邱建強告訴記者，目前他在兩省的各級辦事處就有70個，這都遠遠高于競爭對手。雖然也面臨成本的問題，但也正是通過這樣的戰(zhàn)略，才能夠不斷搶食其他品牌的市場。據(jù)了解，目前三一重工挖掘機在全國的代理商有37個，都是采取這樣的模式。
三一重工：搶出市場在替代進口中進化
2010/11/8/6:30來源：中國經(jīng)營網(wǎng)
變身海外制造
路徑選擇：布局海外市場，抓住供應(yīng)鏈核心環(huán)節(jié)
——能夠從中國制造變身德國制造，或許得益于金融風(fēng)暴的另一“鋒面”：人才、技術(shù)、資本等要素價格的下跌。
2009年1月29日，在中德兩國領(lǐng)導(dǎo)人的共同見證下，三一重工董事長梁穩(wěn)根與德國北威州魯特格斯州長正式簽署投資協(xié)議。三一重工將在北威州下屬的貝德堡市投資1億歐元，建設(shè)研發(fā)中心和機械制造基地。這是中國內(nèi)地企業(yè)在歐洲最大一筆實業(yè)投資項目�！靶鹿S明年的9月會正式營業(yè)。”趙想章介紹說。
按照三一重工的規(guī)劃，貝德堡工廠的銷售將覆蓋整個歐洲市場，計劃年產(chǎn)工程機械產(chǎn)品3000臺，預(yù)計實現(xiàn)年銷售收入3.5億歐元。挑戰(zhàn)是顯而易見的。
能夠從中國制造變身德國制造，或許得益于金融風(fēng)暴的另一“鋒面”——人才、技術(shù)、資本等要素價格的下跌。
三一集團副總裁何真臨認為，金融危機使國外市場需求出現(xiàn)了嚴重不足，導(dǎo)致裝備制造業(yè)供應(yīng)鏈過剩，原來制約中國企業(yè)的關(guān)鍵零部件供應(yīng)問題一下子豁然開朗。三一重工的液壓件主要供應(yīng)商是德國博世力士樂液壓及自動化有限公司(BoschRexrothAG)。2009年，三一重工需要提前給付一年的預(yù)付款，力士樂才給三一發(fā)貨。但是現(xiàn)在，力士樂轉(zhuǎn)而主動向三一重工尋求發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
人才壁壘也被打破了。金融危機之前，德國的工程技術(shù)人員相對比較保守，不太愿意為其他國家的公司服務(wù)。但金融海嘯一來，他們也紛紛投奔三一重工，甚至一些高級CEO也主動加盟。
目前三一重工在中國總部和海外公司已擁有800多位外籍雇員。近期，梁穩(wěn)根又提出再引進1000名海外高級人才�！耙痪湓�，一些關(guān)鍵技術(shù)的人才身價便宜了，而且一個可以頂幾個�！壁w想章如此表示。
何真臨表示，去年不是三一重工一家受阻，而是整個中國工程機械都不同程度地受阻。“這給我們敲響了警鐘，一旦中國企業(yè)真正成為與世界上主要強手可以抗衡的時候，我們將會受到制約。因此必須加快創(chuàng)新步伐�！�
最被梁穩(wěn)根看重的還是德國泵送機械——三一重工的主導(dǎo)產(chǎn)品、供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)。除了液壓件來自德國博世力士樂液壓及自動化有限公司，三一重工的汽車底盤供應(yīng)商是戴姆勒-克萊斯勒公司(DaimlerAG)，柴油機則是來自德國道依茨公司(DeutzAG)。
何真臨告訴記者，三一重工的供應(yīng)鏈成本構(gòu)成中將近一半都是來自德國，在貝德堡設(shè)立工廠可以節(jié)省高昂的物流費用，“更重要的是，我們可以在德國找到戰(zhàn)略合作伙伴，有效地解決關(guān)鍵的核心零部件的供應(yīng)自主化�！�
由此，通過進入德國，三一重工解決了在國際化道路上的市場、人才、供應(yīng)鏈條等三個要素�！暗淝疤崾侨恢毓さ闹袊圃煲呀�(jīng)在國內(nèi)和國際市場形成了自己的核心競爭力。”工程機械行業(yè)證券分析師表示，這樣為中國其他的企業(yè)提供了可供參考的路徑。
據(jù)了解，在全球，三一重工建有30個海外子公司，業(yè)務(wù)覆蓋150個國家。目前已在印度、美國、德國和巴西相繼投資建設(shè)工程機械研發(fā)制造基地。印度基地已建設(shè)完成并投入使用，美國基地和德國都將在明年9月正式投產(chǎn)。
趙想章表示，全球化將是未來三一重工發(fā)展的戰(zhàn)略核心。“必須具備世界級的眼光和韜略，才能把三一重工打造成一家在全球范圍內(nèi)具有核心競爭力的工程機械制造商�！�
由此，三一重工將服務(wù)模式從此前的“保姆式”向“管家式”轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的被動式服務(wù)向主動式服務(wù)轉(zhuǎn)變，全方位提供客戶施工作業(yè)流程涉及的全面產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的整體需求。如三一重工根據(jù)施工行業(yè)的特點和需求的發(fā)展變化，為客戶提供混凝土成套設(shè)備的“整體解決方案”，即根據(jù)產(chǎn)品性能以及客戶的實際情況，提供設(shè)備的最佳匹配方案，提高成套設(shè)備的性價比，從而提高客戶的選購效率；在施工過程中，服務(wù)人員在最短的時間內(nèi)對所有設(shè)備進行維護，避免因設(shè)備提供廠家不同而帶來的低服務(wù)效率及高服務(wù)成本，同時提升整體施工過程的質(zhì)量，降低綜合成本等。
“'為客戶創(chuàng)造價值’，是三一重工服務(wù)的核心理念，它要求確保設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)，最小化設(shè)備停機時間，延長設(shè)備使用壽命，使客戶獲得最大的投資收益。”趙想章介紹說，每年三一重工將銷售收入的4%左右投入到服務(wù)之中，用以完善服務(wù)體系建設(shè)。
這其中，投入最大的就是梁穩(wěn)根提出的6S店構(gòu)想。結(jié)合工程機械行業(yè)自身特點，三一重工在業(yè)內(nèi)率先引入6S店概念。相比汽車4S店，集整車銷售(Sale)、零配件供應(yīng)(Sparepart)、售后服務(wù)(Service)、信息反饋(Survey)、產(chǎn)品展示(Show)、專業(yè)培訓(xùn)(School)六位一體的三一重工6S店，具有更宏大的店面(每個6S店占地近百畝)，具備更加強大的營銷和服務(wù)功能。
2010年3月到4月，三一重工分別在南京、重慶和成都接連開設(shè)了三家6S店，至此，包括廣東、新疆、湖北的6S店在內(nèi)，三一重工在國內(nèi)投入運營了6家6S店并計劃未來1到2年內(nèi)，在全國開出26家6S店。屆時，不僅已銷售到各地的三一重工產(chǎn)品可以在當?shù)鼐徒硎芊奖愕木S修保養(yǎng)，全國各地的客戶也能充分感受到三一重工6S店“一專全能、一站無憂”式的服務(wù)。這無疑將在工程機械行業(yè)掀起一輪服務(wù)新革命。
記者手記
搶出市場
“可以說，我們的市場都是搶出來的�！弊鳛槿恢毓さ拇砩�，湖南中旺工程機械設(shè)備有限公司的營銷總經(jīng)理邱建強有著這樣深刻的感受。
邱建強代理的是三一重工的挖掘機，主要是湖南和江西市場。三年的時間里，他的銷售額從2007年的不到200臺，總計1.2億元，在去年就突破了4億元，而今年的目標是1000臺，突破8億元。這就意味著，他銷售的挖掘機將占到三一重工挖掘機產(chǎn)能的10%。
行業(yè)人士分析，目前在湖南、江西兩地市場，就有包括韓國斗山、日本小松以及包括國內(nèi)企業(yè)的10多個品牌在進行著激烈競爭�！笆袌鲆呀�(jīng)白熱化到什么程度，在一次展會上，展商竟然用挖掘機作為抽獎禮品�！鼻窠◤娬f，在這樣的市場環(huán)境下，他們公司近一半的客戶都是搶來的。
從一開始，中國工程制造行業(yè)就陷入了一片“紅�！保杭匆皂n國斗山、日本小松、美國卡特等國外品牌所控制的市場，他們打技術(shù)戰(zhàn)、資本戰(zhàn)或是價格戰(zhàn)，似乎與國內(nèi)工程企業(yè)沒有關(guān)聯(lián)：因為完全不在一個競爭層面上。
在“紅�！敝校孕旃�、柳工為代表的國有企業(yè)奮起抗爭，爭取中國制造的市場份額。但“引進——消化——吸收——再創(chuàng)新”這個中國眾多行業(yè)的路徑依賴癥，讓這個市場的中國制造走得異常艱難。不是被凱雷這樣的境外資本追逐收購，就是不得不與外資合作，如沈陽盛港公司與日本石川島公司的聯(lián)姻。
國外品牌曾長期主導(dǎo)中國工程機械市場，這些國外品牌銷售價格非常昂貴，國內(nèi)廠家當時要么不能生產(chǎn)，要么產(chǎn)品質(zhì)量很差，根本不能滿足客戶需求。在這種情況下，三一重工選擇進入這樣的產(chǎn)品市場就是瞄準了可以實現(xiàn)“進口替代”的市場潛力和巨額利潤水平。選擇了在產(chǎn)業(yè)生命周期上屬于高速成長期的工程機械行業(yè)，就是選擇了最有贏利潛力的行業(yè)。
在工程機械行業(yè)，無論是從技術(shù)創(chuàng)新還是從市場份額、國際化影響力等方面來說，三一重工都已經(jīng)成為中國制造的標桿。三一重工通過自主型技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)與制造所形成的核心競爭力，一方面爭取了自己的市場份額，另一方面又小心翼翼地維護著目前的價格體系，不至于跌入到價格戰(zhàn)的深谷里。
在金融危機的時候，三一重工的出海，也正是中國制造走向國際化的重要一步。同時，新的競爭格局也在形成；而機會，被三一重工這個中國制造牢牢抓住。
“不能進入微利時代，更不能打價格戰(zhàn)�！边@是三一重工營銷總監(jiān)何發(fā)良恪守的原則。
何發(fā)良將三一重工的營銷模式歸結(jié)為"4P""3P"：首先，是數(shù)一數(shù)二的產(chǎn)品戰(zhàn)略；其次，在渠道拓展上要求將直銷和經(jīng)銷結(jié)合，對經(jīng)銷商的成長進行扶持，對營銷團隊強調(diào)“每單必爭，丟單必究”；第三，在促銷上以展會為主塑造品牌，并通過事件營銷，諸如智力礦難救援事件等，增強品牌影響力；第四，在價格上避免惡性競爭，必須維護行業(yè)秩序。另外的3P則包括員工、政府關(guān)系和公共關(guān)系，從而形成一個整合效應(yīng)。
正如管理大師杰克·特勞特所說：“如果你的產(chǎn)品是差異化的，整個世界就會為你敞開大門�！� |
